Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9001: Sinn oder Unsinn?

Ob das im Sinne des Erfinders ist? Viele Unternehmen brauchen eine Zertifizierung nach ISO 9001, weil ihre Kunden das so wünschen, sonst bleiben die Aufträge aus. Oder auch aus Imagegründen, doch selten aus einem anderen Grund.

In der Regel beauftragen sie einen Berater, der sie dabei unterstützt.

Der Weg bis dahin ist oft steinig und hart. Manchmal erschließt sich den Unternehmen nicht mal der Sinn in den Dokumenten, die das Qualitätsmanagementsystem (QMS) darstellen sollen.

Die ISO 9001 fordert es eben so.

ISO 9001 und Qualität
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Was ist ein Qualitätsmanagementsystem?

Um eins klarzustellen: Ein Managementsystem ist keine Aneinanderreihung von unsinnigen Dokumenten, die ohnehin keiner liest. 

Leider wird die zu Grunde liegende Norm oft genauso interpretiert und die Begeisterung bleibt aus.

Die zahlreichen Regelungen und Dokumentationsanforderungen machen das Ganze auch nicht unbedingt attraktiver.

Die ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme ist ein allgemein gehaltener Standard, der für alle Unternehmen, also vom riesigen High-Tech-Konzern bis zum kleinen Keksfabrikanten, ein Leitfaden sein soll.

Es ist schlicht und einfach eine sinnvolle Betriebsführung, die mit wenig unvorhergesehenen Ereignissen und notwendigen ungeplanten Korrekturaktionen zu einem optimalen Betriebsergebnis führt.

Die Aufgabe der Unternehmen ist es, daraus eine individuelle und nützliche Handlungsgrundlage abzuleiten, nach der sie arbeiten wollen.

Klingt doch schon mehr nach Arbeitserleichterung statt zusätzlicher Dokumentation, um das gewünschte Zertifikat zu erhalten – oder?

Managementsysteme für den erlesenen Kreis?

Doch hier der Haken:

So ein Managementsystem ist nicht wirksam, wenn es nur von einem kleinen Personenkreis erstellt wird. Leider erleben wir das in unserer Arbeit sehr häufig. Meistens endet das in einer präzisen Dokumentation unzähliger Details, die kaum berücksichtigt werden.

Warum? So werden Normen nicht für das gesamte Unternehmen interpretiert, sondern stumpf umgesetzt ohne Rücksicht auf den tatsächlichen Nutzen.

Schade um die kostbare Zeit und frustrierend für die Ersteller.

Am Ende hat der Chef sein operatives Managementsystem, mit dem er das Unternehmen führt und der Qualitätsmanagementbeauftragte seine Managementdokumentation, mit der das Zertifikat erlangt wird.

Das ist nicht nur pure Zeit- und Geldverschwendung, sondern auch gefährlich.

Denn was daraus resultiert sind Parallelwelten, auf deren Grundlage sich Anweisungen entwickeln, die niemand berücksichtigt. Wie der Pawlowsche Hund machen Mitarbeiter und Führungskräfte alles so, wie gewohnt; wie sie konditioniert wurden.

“Das haben wir schon immer so gemacht und es hat immer alles prima funktioniert, muss also richtig sein.”

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Beispiel für die Gefährlichkeit von nicht „gelebten“ Qualitätsmanagementsystemen - trotz ISO 9001 Zertifizierung

Ohne geht es nicht: Digitalisierung ist seit einigen Jahren DAS Schlagwort. Wer sich dieser Anforderung nicht stellt, kann auf dem Markt künftig nicht bestehen.

So hatte einer meiner Kunden die Absicht, einen Prozess zu automatisieren.
Er beauftragte einen erfahrenen Dienstleister. Dieser analysierte als erstes die Prozessabläufe anhand der anweisenden Unterlagen des QMS. Auf dieser Grundlage wurde eine Software zur Automatisierung des Prozesses entwickelt. 

Bis dahin – alles richtig.

Beim Rollout stelltem sie jedoch fest, dass die gelebte Praxis nicht der Dokumentation entsprach. Das hatten die Dienstleister nicht hinterfragt – warum auch? Das Unternehmen war auf dieser Grundlage nach der ISO 9001 zertifiziert.

Das Ergebnis: wieder einmal Zeit- und Geldverschwendung.

Übrigens gibt es große Zeit- und Geldverschwendung an vielen Stellen im Unternehmen, die in der Geschäftigkeit des Alltags meist unsichtbar sind.

Daher meine Empfehlung: Laden Sie sich unseren kostenfreien Kalkulator in unserem Download-Bereich herunter und kommen Sie den Zeit- und Gelddieben in Ihrem Unternehmen auf die Schliche.

Wie entwickeln Sie ein wirksames Qualitätsmanagementsystem?

Ein wirksames QMS ist das Ergebnis von Konsequenz und gemeinsamer Arbeit!

Konsequenz bedeutet, dass es von den Führungskräften des Unternehmens gewollt, gefordert und gefördert wird. Außerdem ist es an die Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens angepasst – schlank und flexibel. 

Die Schritte für die Entwicklung sind: 

  1. Ziele festlegen
  2. entsprechende Maßnahmen umsetzen
  3. Wirksamkeit konsequent überwachen und bewerten
  4. ggf. Korrektur- bzw. Optimierungsmaßnahmen umsetzen

 

Am besten gründen Sie ein Projektteam und tragen regelmäßig die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit in das gesamte Unternehmen.

Nur wenn alle verstehen, weshalb möglicherweise gewohnte Abläufe geändert wurden, wird es auch so umgesetzt.

Unbedingt erforderlich ist ein Zeitplan. Bestimmen Sie den Zeitpunkt der Zertifizierung und legen Sie auf der Grundlage der notwendigen Schritte die einzelnen Etappenziele fest.

Achtung: das Managementsystem muss mindestens 3 Monate vor dem Zertifizierungsaudit im Unternehmen eingeführt werden und wirksam sein.

Wie Sie konkret vorgehen, um ein wirksames, zertifizierungsfähiges QMS entwickeln, erfahren Sie in einem der nächsten Artikel.

Die 4 wichtigsten Grundgedanken der ISO 9001:2015

Theorie muss sein, ob Sie wollen oder nicht. 

Bevor Sie starten, ist es unumgänglich, die Anforderungen der ISO 9001 zu verstehen und sie für das eigene Unternehmen zu interpretieren.

Die vier Grundgedanken der ISO 9001 sind:

  • Prozessorientiertes Management
  • Umgang mit Risiken und Chancen
  • Fortlaufender Verbesserungsprozess
  • Verstehen und Bewerten des Kontextes der Organisation

 

So weit, so gut. Aber was bedeutet das?

Weshalb prozessorientiertes Management?

Es gibt eine Reihe von Unternehmen, in denen sich eine prozessorientierte Organisation aus Effizienzgründen durchgesetzt hat.

Der Fokus liegt hier auf zusammenhängenden Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette – also der Ablauforganisation.

Der Unternehmensprozess hat ein spezifisch formuliertes Ziel. Schnittstellen zwischen den einzelnen Aktivitäten werden kontinuierlich überwacht. Das vereinfacht die Administration und Koordination.

Komplexe Arbeitsabläufe können besser beherrscht werden, da es keine Unterteilung in Fachbereiche gibt. Für den gesamten Prozess gibt es einen Verantwortlichen.

Hört sich prima an.

Prozessorientiertes Management und ISO 9001
Foto von Pixabay: https://www.pexels.com/de-de/foto/drei-personen-sitzen-neben-dem-tisch-416405/

Aufbauorganisation vs. funktionale Organisation

Hier der Knackpunkt:

Die meisten Unternehmen sind aber hierarchisch und funktionsorientiert aufgebaut. Der Fokus liegt hier auf der Aufbauorganisation und der Bearbeitung der Fachaufgabe.

Es gibt Hauptverantwortliche, Verantwortliche in der nächsten Führungsebene und Mitarbeiter mit klarer Zuständigkeits- und Aufgabenbeschreibung. Der gesamte Prozess vom Anfang bis zum Ende kann so schwer nachvollzogen werden.

Auch die Schnittstellen zu anderen Abteilungen werden in der Regel nur betrachtet, wenn etwas nicht läuft. Dabei gibt es genau an diesen Schnittstellen die so genannten Stellschrauben, an denen man drehen kann, um die Leistung des Unternehmens zu optimieren.

Toter Winkel.

Diese Aufbauorganisation wird in einem Organigramm dargestellt.
Doch was sagt dieses Organigramm über die Funktionsweise, die Prozesse, die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern aus? Was sagt es über die Einflüsse, die aus dem internen und externen Umfeld (Kontext der Organisation) entstehen?

Richtig! Nichts. Man kann Entscheidungsstrukturen erkennen und vielleicht daraus schließen, wie schnell Entscheidungen abgeleitet werden können. 

Der Nachteil dieser isolierten Betrachtungsweise in Funktionsbereichen ist, dass er Informations- und Zeitverluste verursacht und das Erkennen von Optimierungspotenzial erschwert. Je größer die Organisation wird, umso größer sind die Verluste.

Doch keine Bange. Sie müssen jetzt nicht Ihre gesamte Aufbauorganisation auf den Kopf stellen oder gar auflösen.
Auch die funktionsorientierte Organisation hat Vorteile gegenüber der prozessorientierten Organisation.

Kombinieren wir doch einfach beide Organisationsformen und nutzen die Vorteile der Prozess- UND Funktionsorientierung.

Das nennt man dann Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung.

Vorteile der funktionsorientierten Organisation

Die hierarchische Struktur (Aufbauorganisation) bleibt erhalten und die Sicht auf zusammenhängende Prozesse dient als zusätzliches funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument.
Diese abteilungsübergreifende Sichtweise kann sehr gut mit dem Fachwissen in den funktionalen Bereichen verknüpft werden.

Klingt plausibel.

Die Sache hat allerdings einen Haken:

In der prozessorientierten Organisation gibt es den Prozessverantwortlichen, der den gesamten Prozess von seinem Anstoß bis zu seinem Ende verantwortet, also z.B. von der Auftragsannahme bis zur Produktlieferung.

Bei der funktionsorientierten Organisation gibt es den Linienverantwortlichen, der die Entscheidungen trifft.

Schließlich haben wir in der Mischorganisation ein Konfliktpotenzial im Bereich Verantwortung und Entscheidung. Denn ein vollständiger Prozess durchläuft verschiedene Verantwortungsbereiche. Nicht für alle diese Bereiche hat der ernannte Prozessverantwortliche in der Unternehmenshierarchie das Sagen. Hier muss es klare Regeln geben!

Doch dazu später.

Was bedeutet „Umgang mit Risiken und Chancen”?

Risikomanagement ist eine äußerst sinnvolle Angelegenheit, die jedes erfolgreiche Unternehmen praktiziert, um sich vor bösen Überraschungen zu schützen.

Dabei geht es um die Fragen:

  • Was könnte mich daran hindern (Risiko), mein Prozessziel zu erreichen? 
  • Mit welchen Maßnahmen kann ich das vermeiden bzw. die Auswirkungen reduzieren?
  • Wie erkenne ich, dass meine Maßnahmen wirksam sind?
  • Oder konkreter: Wie bringen wir etwas Systematik in diese GMV-Praxis (Gesunder MenschenVerstand ☺)?

Exkurs: Riskante Gefahr oder gefährliches Risiko?

Kennen Sie eigentlich den Unterschied zwischen Risiko und Gefahr?

Eine Gefahr sind Zustände, Ereignisse oder Handlungen, die potentiell zu Schäden führen können.
Das Ausmaß des Schadens ist nicht bekannt.

Ein Risiko ist eine Gefahrensituation mit einer Wahrscheinlichkeit, dass ein Schadensfall eintritt. Das Ausmaß des möglichen Schadens ist größtenteils bekannt, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens kann auch ermittelt werden.

Kurz gesagt: Gefahr = Potenzial eines Schadens

Risiko = Wahrscheinlichkeit eines Schadens

Das Wichtigste ist:
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen tatsächlich eingetretenem Schaden und Entscheidung bzw. Nichtentscheidung. 

Zu kompliziert???

Dann hier ein Beispiel aus der Presse:
Zugegeben, nicht ganz aktuell, aber es dient sehr gut zur Erklärung.

https://img.derwesten.de/img/incoming/crop208526017/3757659647-w1200-cv16_9-q85/3611772.jpg

Die Gefahr, durch herabfallende Lasten verletzt zu werden, ist für alle Personen auf diesem Foto gleich.

Das Risiko, durch herabfallende Lasten verletzt zu werden, ist für die Personen
ohne Schutzhelm größer.

Die Entscheidung, einen Helm zu tragen, beugt also einem Schaden vor.

Sie erkennen nun deutlich, dass risikobasiertes Denken sogar Leben retten kann.

Doch wir wollen nicht direkt vom Schlimmsten ausgehen, sondern von unseren Prozessen.

Vorteile des risikobasierten Denkens

Bei der Steuerung Ihrer Prozesse bringt das Denken in Risiken Ihnen einen hohen Nutzen:

  • wenn Sie, gemeinsam mit den Prozessbeteiligten Steuerungsmaßnahmen entwickeln und umsetzen, um unerwünschte Ereignisse (Risiken) zu verhindern, nutzen Sie auch gleichzeitig Chancen zur Verbesserung
  • Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Ihre Unternehmensziele zu erreichen
  • damit bauen Sie eine starke Wissensgrundlage auf
  • Sie verbessern das Vertrauen interessierter Kreise (Stakeholder) zu Ihrem Unternehmen
  • Ihre Kunden (auch Stakeholder) sind zufrieden
  • Sie erreichen ein besseres Betriebsergebnis. 
  • und schließlich können Sie entspannt arbeiten, denn „Feuerwehraktionen“, weil etwas „brennt“, wird es kaum noch geben. 

Klingt vielversprechend, nicht wahr?

Wie erreiche ich einen fortlaufenden Verbesserungsprozess?

Sie erreichen eine proaktive Kultur der fortlaufenden Verbesserung Ihrer Prozessleistung (das ist übrigens eine wichtige Anforderung der ISO 9001) auf der Grundlage des PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus wurde übrigens vom Qualitätsmanagement-Altmeister William Edwards Demming entwickelt. Er ist das Herzstück eines jeden funktionierenden Managementsystems.

Zu Beginn eines komplexen Vorgangs steht die Planung (Plan).
Hier werden Ziele und Abläufe definiert, darüber nachgedacht, welche Risiken auftreten könnten, die die Zielerreichung behindern würden. Dann werden die Maßnahmen zur Zielerreichung und Risikovermeidung bzw. -reduzierung festgelegt.

Danach erfolgt die Umsetzung (Do) auf der Grundlage der Planung.

Während bzw. nach der Umsetzung wird überprüft (Check), ob alle Maßnahmen erfolgreich waren und die gesteckten Ziele erreicht wurden.
Wo gibt es Probleme, was kann künftig verbessert werden?

Auf der Grundlage der Antworten auf diese Frage erfolgt dann die Anpassung bzw. Optimierung des weiteren Vorgehens durch die Festlegung von Verbesserungs- bzw. Korrekturmaßnahmen (Act).

PDCA-Zyklus

Sie sehen: Nichts Neues. Es ist die Anwendung des GMV – gesunden Menschenverstands.

Übrigens sind alle relevanten Kapitel Norm ISO 9001:2015 Qualitätsmanagementsystem nach dem PDCA-Zyklus aufgebaut:

 

Qualitätsmanagementsystem nach dem PDCA-Zyklus

Was bedeutet „Berücksichtigung des Kontextes der Organisation“?

Bisher wurden im Qualitätsmanagement nur die Abläufe im Unternehmen, die zu einem ganz bestimmten Zweck ausgeführt werden, betrachtet.

Das genügt jedoch nicht, um ein Unternehmen strategisch zu führen.

In unserer hoch technisierten und globalen Wirtschaft ändern sich ständig und auch immer schneller die Bedingungen, die einen Einfluss auf das Unternehmen haben können.

Den Kontext der Organisation zu beachten bedeutet also, die internen und externen Einflussfaktoren auf das Unternehmen kontinuierlich zu überwachen.

Schnelle Reaktion auf Veränderungen ist möglicherweise der entscheidende Vorteil gegenüber dem Wettbewerb.

In diesem Zusammenhang können Sie sich fragen:

  • Wer sind unsere Kunden?
  • Welchen Nutzen erwarten Sie?
  • Welche Probleme hat der Kunde und wie kann ich sie lösen?
  • Haben wir die nötigen Ressourcen (auch in fünf Jahren), um die Kundenanforderungen zu erfüllen?
  • Was hat Einfluss auf die Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens?
  • Welche Gesetze/Regelwerke sind einzuhalten?
  • Sind in diesem Bereich Veränderungen zu erwarten?
  • Welchen Einfluss hat unsere Produktion/Dienstleistung auf unser Umfeld?
  • Welche Auswirkung hat die Nutzung unseres Produktes durch den Kunden?
  • Was macht der Wettbewerb?
  • Was könnten wir besser machen?
  • Gibt es Lieferanten, von denen wir abhängig sind?

Sinnvolle Analyse mit einem großen ABER

Wie Sie sehen, ist das durchaus eine sinnvolle Aufgabe und es wäre schade um die Mühe, nur eine entsprechende Liste zu erstellen, um die Normforderung zu erfüllen (was nebenbei gesagt genügen würde). 

Hinter dieser Analyse müssen natürlich Maßnahmen und möglichst auch Ziele stehen.
Diese Analyse ist absolut sinnvoll, wenn sie konsequent durchgeführt wird. Sie verschafft einen Wettbewerbsvorteil, deshalb ist sie Chefsache.

Das große Problem dabei:

Viele Unternehmer sind stark in das operative Geschäft eingebunden. Sie kennen alle Zusammenhänge, lösen Probleme, löschen Brände…

Wann gab es den letzten, normalen 8-Stunden-Tag? Wie oft hat sich die Familie schon darüber beklagt, dass an den Wochenenden keine gemeinsamen Unternehmungen stattfinden? Wann war der letzte Urlaub ohne Geschäftshandy und Laptop?

Wenn sich das Unternehmen weiter entwickeln soll, ist es wichtig, dass der Unternehmer AM und nicht IM Unternehmen arbeitet.

Wie Sie das erreichen können, erfahren Sie in einem unserer nächsten Blogartikel.

 

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