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„Was du nicht messen kannst, kannst du nicht managen“, geistert in der Fachwelt der Qualitätsgurus um. Ganz klar ist es nicht, von wem diese Aussage stammt.
Manche Quellen sagen, es ist ein Zitat von Peter Drucker, einem der Erfinder der Managementlehre, andere meinen, es war William Edwards Deming, der auch der Erfinder des PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) für kontinuierliche Verbesserungsprozesse sein soll. Übrigens streiten sich auch da die Geister.
Fakt ist, dass Kennzahlen und Indikatoren zweidimensional sind und deshalb nicht die Realität abbilden. Vorsicht ist daher geboten: Ein Managementsystem mit mehr als 100 Kennzahlen oder Indikatoren produziert definitiv nicht mehr Sicherheit als eines mit 20.
Über das obige Zitat unklaren Ursprungs oder teilweise abgewandelt „Was nicht gemessen wird, wird nicht getan“ geht es in diesem Artikel.
Trifft es den Nagel auf den Punkt oder ist es völlig aus der Luft gegriffen?
Wir sollten alle die gleiche Sprache sprechen, daher klären wir zunächst den Unterschied zwischen Kennzahlen und Indikatoren – und dann gibt es auch noch die KPIs, die Key Performance Indicators.
Meiner Meinung nach werden die Begriffe, je nach Unternehmen, synonym gebraucht, doch das ist nicht schlimm.
Unterschiede sind trotzdem vorhanden.
Hauptsache, es wird ganz klar definiert, wie die Informationen bzw. Daten erfasst werden, mit welchem Ziel und welche Handlung aus den Ergebnissen abgeleitet werden soll.
Sonst ist es pure Zeit- und Geldverschwendung, einen Indikator ohne Zweck zu erheben und/oder auf Grundlage der Indikatorergebnisse nicht zu handeln.
(Mehr Zeit- und Geldfresser können Sie mit unserem Kalkulator aufdecken.)
Kennzahlen drücken Sachverhalte in Zahlen aus und sollten eine Entscheidungsgrundlage bilden.
Nehmen wir unsere Tankanzeige im Auto. Sie zeigt uns an, wie viel Treibstoff noch zur Verfügung steht.
Der bisherige Verbrauch und die aktuelle Fahrsituation bilden eine Kennzahl. “Wie weit kann ich mit der Tankfüllung noch fahren?“.
Modernere Autos geben diese Kennzahl direkt an und empfehlen uns eine Handlung: Tanken ist angesagt.
Kurz und knapp zusammengefasst lässt sich über Kennzahlen sagen, dass sie:
Indikatoren können mit weniger Aufwand ermittelt werden.
Allerdings haben sie eine geringere Aussagekraft. Grundlage für Indikatoren bilden Ursache-Wirkungsbeziehungen, mit denen man auf den tatsächlichen Sachverhalt schließen kann.
Tief fliegende Schwalben an einem Sommerabend sind ein Indikator für Gewitter.
Für Indikatoren gilt, dass sie:
Das Wort “Key” ist der Schlüssel hier.
KPIs sind demnach Schlüsselkennzahlen, die die Leistung bzw. den Erfolg eines Unternehmens darstellen . Deshalb sind sie immer mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensvision verbunden.
Moment, ein Indikator ist doch keine Kennzahl?
Lassen Sie sich nicht verwirren! Wie bereits erwähnt, hat es sich eingebürgert, diese Begriffe synonym zu verwenden.
Doch ACHTUNG: Nicht jeder Indikator ist ein KPI!
Ein KPI hat spezielle Eigenschaften. Er:
Sie sehen also, nicht jeder Indikator ist tatsächlich ein KPI.
Um Missverständnisse zu vermeiden, einigen wir uns an dieser Stelle auf den Begriff Indikatoren, da er in der Industrie gängig ist.
Ab jetzt vergessen wir, dass überhaupt Unterschiede zwischen Kennzahlen und Indikatoren existieren. Das macht die Sache einfacher.
Ganz klar, Indikatoren ersetzen intuitive Urteile und schaffen eine objektive Vergleichsbasis, z.B. Vergleiche mit Ziel- oder Sollwerten, aber auch mit festgelegten Interventionswerten.
Diese signalisieren: Wenn sie erreicht sind, muss gehandelt werden. Somit bilden Indikatoren eine klare Handlungsgrundlage.
Wenn Ziel- oder Erwartungswerte nicht erreicht werden, ist das ein Hinweis darauf, dass es Probleme oder Schwachstellen gibt. Mit gezielter Analyse können diese identifiziert und beseitigt werden.
Indikatoren eignen sich zur Messung der Prozessleistung. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass das Prozessziel messbar formuliert wurde. Es ist dann leicht zu berechnen, wie viel Prozent des Prozessziels erreicht wurden.
Nehmen wir als Beispiel den Prozess der Instandhaltung. Ein Prozessziel könnte sein: Vermeidung ungeplanter Maschinenausfälle. 100% erreichtes Prozessziel würde bedeuten, es gab keine ungeplanten Ausfälle.
Indikatoren dienen aber auch zur Bewertung der Wirksamkeit von Steuerungsmaßnahmen und sind somit ein unverzichtbares Element guten Managements.
Wie Sie sehen, sind Indikatoren vielseitig einsetzbar und haben mehrere Funktionen.
Eine wichtige Funktion ist das Monitoring der Entwicklung des Indikators über einen Zeitraum. Mit dem Setzen von Ziel-, Erwartungs- und Interventionswerten ist ein konsequentes Monitoring der Indikatorentwicklung möglich.
Auf der Grundlage dieser Ergebnisse ergibt sich die Kommunikationsfunktion. Indikatorergebnisse und Indikatortrends helfen, eine Situation zu versachlichen, sodass in kritischen Diskussion Lösungen und Verbesserungsvorschläge abgeleitet werden können.
Eine weitere Funktion von Indikatoren ist die Anreizfunktion. Durch eine präzise Zielsetzung und das permanente Monitoring der Zielerreichung wird der Anreiz für die Zielerreichung und somit für eine fortlaufende Verbesserung geschaffen. Das ist übrigens einer der Schwerpunkte eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001. Lesen Sie dazu auch unseren Artikel über wirksame Qualitätsmanagementsysteme.
Experten bringen folgende Erkenntnisse, die für die Erhebung von Indikatoren als wichtiges Steuerungselement betrieblicher Abläufe sprechen:
Hier gibt es zum Glück nur zwei Möglichkeiten.
Entweder werden Indikatoren als absolute Zahlen oder als Verhältniszahlen dargestellt.
Absolute Zahlen können:
Hier zeigt sich bereits, dass absolute Zahlen zur Messung der Prozessleistung wenig geeignet sind, wenn von der Erreichung des Prozessziels ausgegangen wird. (Mehr zu Prozesszielen gibt es in unserem Artikel zu Risiken und Fehlerreduktion.)
Jedoch lässt sich mit absoluten Zahlen sehr gut die Wirksamkeit einer Korrektur- oder Verbesserungsmaßnahme bewerten. Je nachdem, welches Ziel verfolgt wurde, wird sich die Zahl vergrößern oder verkleinern. Ändert sich der Wert hingegen gar nicht, war es nicht die richtige Maßnahme oder sie wurde nicht konsequent umgesetzt.
Verhältniszahlen lassen sich unterteilen in:
Mit Beziehungszahlen ist auch die Prozessleistung messbar, doch nur unter der Bedingung, dass das Prozessziel messbar formuliert wurde.
Bleiben wir bei unserem Beispiel aus der Instandhaltung. Das Prozessziel ist “keine ungeplanten Ausfälle”. Die Formel zur Berechnung der Prozessleistung könnte dann lauten:
geplante Maschinenverfügbarkeit – ungeplante Ausfälle / geplante Maschinenverfügbarkeit *100%.
100% ist somit die ideale Prozessleistung.
In der Differenz von 100% und der ermittelten Prozessleistung liegt das Optimierungspotenzial.
Sie sehen, Indikatoren sind eine feine Sache, um die Erfüllung von Prozess- und Unternehmenszielen zu steuern.
Doch Vorsicht: Wie bereits eingangs erwähnt, bilden Indikatoren nicht das wahre Leben ab.
Wir leben in einer komplexen Welt und Probleme können miteinander vernetzt sein.
Das berücksichtigen Indikatoren nicht, deshalb kann das Ergebnis falsch interpretiert werden, was zu falschen oder gar keinen Handlungen führt.
Indikatoren haben lediglich einen Indizcharakter, sie sind einseitig und scheingenau, weil sie nicht alle Bedingungen berücksichtigen können. Nehmen wir die Schattenseiten genauer unter die Lupe.
Indikatoren weisen aufgrund ihrer Natur nur auf Indizien hin und müssen deshalb bewertet werden.
Hier ein Beispiel: Ein Unternehmen erhebt einen Indikator über Kundenreklamationen. Das kann ein Hinweis auf unzureichende Qualität sein, doch möglicherweise sind nicht alle Reklamationen gerechtfertigt. Irrtümer sind nicht selten und Streitlustige auch nicht.
Eine Bewertung bzw. Bereinigung des Indikatorergebnisses ist erforderlich.
Indikatoren können nur die Erreichung eines Zieles darstellen.
Gibt es mehrere Ziele zum gleichen Sachverhalt, könnten falsche Schlussfolgerungen gezogen werden.
Nehmen wir an, ein Unternehmen erhebt die Entwicklung der Marketingkosten und stellt zufrieden einen Rückgang fest. Doch es gibt auch Umsatzziele und durch Reduzierung der Marketingkosten werden diese torpediert. Wenn die Marketingkosten reduziert werden, kann es sein, dass weniger (potenzielle) Kunden erreicht werden.
Indikatoren werden durch sich verändernde Bedingungen beeinflusst. Werden diese nicht berücksichtigt, stellt sich ein falsches Bild dar und die Konsequenzen könnten fatal sein.
Als Beispiel habe ich eine frei erzählte Geschichte für Sie, die ich bei einem Seminar vom deutschen Autor Manfred Haferburg gehört habe und die wahr sein könnte:
Ein marodes englisches Busunternehmen wurde von einem französischen Transportunternehmen übernommen. Schnell fanden Experten heraus heraus (oder meinten es zumindest), dass das Problem die Unpünktlichkeit der Busse war. Das Unternehmen wusste, dass Indikatoren einen Anreizcharakter haben und definierte sofort den Leistungsindikator „Pünktlichkeit“. Somit war das Gehalt der Busfahrer abhängig von ihrer Pünktlichkeit.
Leider wurde übersehen, dass der wahre Grund für die permanenten Verspätungen der immer schlechter werdende Zustand der Straßen war.
Da die Busfahrer nicht auf ihr gewohntes Gehalt verzichten wollten, das bei Unpünktlichkeit reduziert wurde, fuhren sie, ohne zu halten an Bushaltestellen vorbei, wenn die Zeit knapp wurde. Die Fahrgäste standen somit im sprichwörtlichen englischen Regen.
Das Indikatorergebnis stellte die Unternehmensleitung zufrieden: „Geht doch“. Doch leider wurde ein Indikator zum Monitoring der Fahrgastzahlen nicht erhoben. Sonst hätten sie den dramatischen Rückgang bemerkt, bevor sie insolvent gingen. Die Busfahrer waren “not amused”.
Bevor Sie Indikatoren erheben, sollten Sie sich im Klaren sein, was damit erreicht werden soll.
Hier erhalten Sie eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Kriterien:
Dieser Test nimmt den Nutzen eines Indikators unter die Lupe und sollte vor der Festlegung eines Indikators und in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.
Ersparen Sie sich die Erfassung von Indikatoren, die keinen Nutzen bringen.
Das kostet unnötig Zeit und Geld.
Der Wahrheitstest: Messen wir das, was wir wissen wollen?
Der Fokustest: Messen wir nur das oder gibt es schwankende Einflüsse?
Der Relevanztest: Erhalten wir die richtigen Informationen als
Entscheidungsgrundlage?
Der Verfügbarkeitstest: Stehen die nötigen Daten zur gewünschten Zeit zur Verfügung?
Der Klarheitstest: Sind Interpretationsmöglichkeiten ausgeschlossen?
Der Reaktionstest: Führt das Indikatorergebnis zu Entscheidungen?
Glaubwürdigkeitstest: Ist die Datenquelle glaubwürdig?
Kostentest: Ist die Aussage des Indikators die Kosten zu seiner Erfassung wert?
Wenn Sie nur eine der folgenden Fragen nicht ganz klar mit JA beantworten können, dann ist der Indikator den Aufwand für die Erfassung nicht wert.
Wie ist die Systematik der Festlegung von Indikatoren in Ihrem Unternehmen?
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